главные критерии оценки управления персоналом

Главные критерии оценки управления персоналом

photo

Главные критерии оценки управления персоналом

    Зачастую, при создании системы оценки эффективности работы HR отдела, не учитываются особенности стратегического мышления руководителей высшего звена. В результате отчеты, которые подаются генеральным директорам и исполнительным комитетам, остаются без внимания. Это происходит потому, что руководителей в первую очередь интересуют стратегические цели компании. Если критерии оценки не затрагивают стратегически важных целей (т.е. не способствуют увеличению прибыли, повышению эффективности производства, внедрению инновации и т.д.), они не побуждают руководителей к действию.

Итак самые важные стратегические критерии для оценки работы HR:

    Прибыль от одного сотрудника - самый эффективный показатель для оценки продуктивности труда и результативности инноваций. Основной критерий для финансовых директоров, принимаемый ими в качестве стандарта. Фактически, он показывает ценность каждого сотрудника, то есть сколько он зарабатывает для компании. Чем выше этот показатель, тем лучше функционирует организация. Определяется делением суммарной годовой прибыли компании на число сотрудников с полной занятостью.

    Повышение производительности работы новых сотрудников (улучшение качества найма). Критерий оценивает весь процесс управления персоналом, и напрямую связан с рекрутингом. Если вы набираете новых сотрудников, и каждый из них работает лучше, чем его предшественник, производительность работы всего коллектива значительно возрастает. Возможно упростить процесс оценки, отказавшись от анализа работы всех новых сотрудников. Сосредоточиться на тех, чью деятельность можно измерить в деньгах или других единицах - к примеру, специалистах по продажам или представителях информационно-справочной службы. Кроме увеличения производительности работы новых сотрудников, можно оценить процент сохранения кадров и степень разнообразия специалистов, занимающих ключевые должности.    

    Убытки от потери ключевых специалистов. Уход ценных сотрудников приносит значительные убытки. Определите процент сотрудников добровольно покинувших свои места в течение последнего месяца и года. Помните, что одни сотрудники работают эффективнее, чем другие, и их уход сильнее отражается на прибыли. Применяйте коэффициент (например, разницу между производительностью работы ушедшего сотрудника и средней производительностью в процентах), чтобы показать эту разницу.

    Потеря прибыли вследствие долго не закрывающейся вакантной должности. Очередной критерий, непосредственно относящийся к доходности всего предприятия. Понятно, когда специалист увольняется, компания в целом функционирует менее эффективно до тех пор, пока на его место не устраивается другой. Если hr-менеджеры работают слишком медленно, процесс поиска затягивается. Важно концентрировать внимание на ключевых должностях, поскольку именно они оказывают наиболее значимое влияние на прибыль. Определите количество денег которые вы теряете за каждый день простоя. Для этого разделите суммарную годовую прибыль, генерируемую сотрудником в рассматриваемой должности, на количество рабочих дней. Выявите сколько денег вы можете сэкономить ускорив поиски, воспользовавшись услугами рекрутинговой компании.

    Критерий, характеризующий наиболее влиятельную и актуальную кадровую проблему именно вашей компании. Кроме перечисленных выше критериев, для максимальной объективности учитывающей уникальные особенности, следует использовать те, что представляют ценность именно для вашей компании и полностью владеют вниманием руководства. Например такие как внедрения инноваций, адаптации новых сотрудников, развитии в них лидерских качеств, разнообразия рабочей силы на ключевых позициях, устранения пробелов в знаниях, увеличения внутренней динамики и т.д.

    Оценка прироста продуктивности от использования HR технологий. Необходимо оценивать влияние индивидуальных HR-программ (например, адаптационный  или образовательный), создав опрос среди сотрудников и руководителей. Проводить опрос контрольных групп с целью понимания помогла ли им индивидуальная программа в достижении конкретных рабочих целей.   

    Процент достигнутых стратегических целей. Все функциональные отделы компании должны достигать поставленных целей. Каждые полгода HR-отдел должен отчитываться перед руководством о проценте достигнутых целей. Перечислите все важные цели (например, в рекрутинге) и отметьте, какие из них были достигнуты.

Авторизация

Топ 4 статей

Основные вопросы перед увольнением работника.
Эффективное построение карьеры
Как переманить профессионала?
Особенности поиска работы в Ташкенте.
Яндекс.Метрика